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2022年汽修门店的三种主流模式

来源: | 发布日期:2022-01-13

2021年,汽车后市场明显慢了下来。


资本慢了,扩张慢了,生意也慢了。


对于40万家修理厂而言,一部分选择站队,通过加盟平台提高抗风险能力,另一部分仍在坚持独立经营,在这个不上不下的阶段利用各种手段提高自己的存活能力。


笔者专栏作者宋全业曾在一篇文章中揭露行业现状:“客户进厂台次下滑了三分之一左右;各种供应商传递出行业不好做的消息,导致越来越没信心;门店赚不到钱,也亏不了多少,是个鸡肋状态。”


离开行业甚至并非最差选择,更多门店处于进退两难的境地:维持下去并不赚钱,退出行业没有更好去处。


富人有富人的活法,比如新康众旗下的天猫养车,利用资源和资金持续扩张,构建修配融合的生态;穷人有穷人的活法,夫妻店们在技术、服务、项目、营销等层面想尽办法,维护自己的基盘客户;处于中间阶层的大中型门店,以及部分区域连锁,寄望于用规模换效率,分摊成本提高盈利能力。


不同的基因,决定了不同的生存逻辑。


虽然一批批门店已经离开行业,但很难说剩者为王,剩下的企业仍需努力才能让自己活下去。如果从点、线、面三个维度观察不同企业,会呈现出差异化的生存状况。


2022年,汽修门店也许只剩下三种“活法”。


一、单点突破-专业差异化


一位行业人士曾说过:“过去动一个脑筋过好几个月,现在一个月要动好几个脑筋。”


显然这个行业的钱不好赚了。


过去赚钱靠什么?竞争不激烈下的供给侧主导权,信息不对称带来的巨额差价,房租和人口红利,不合规造成的低成本运营……


如今这些优势荡然无存。


对于大多数单店而言,受限于资源和规模,逼迫自己产生翻天覆地的变化并不现实,只能着力于单点突破,在某个或几个细节上做出改变。


笔者曾在文章《“领结站160平小店做50万产值”、“宝丽7个员工月做漆面3000面”…这些特色店成功的秘诀竟是这个?》中详谈如何实现单点突破,也就是做出专业化和差异化。


背后的逻辑很好理解:你要么做得比别人好,要么做得和别人不一样。


理论说起来不复杂,但关键在于如何落地。笔者在和行业人士沟通交流,并观察了一些案例之后,认为可以从以下几个点突出专业化和差异化。


一是区域。


地理位置对于实体门店来说是关键因素之一,决定了周边客户数量和质量,选择好区域等于成功了一半。


位于北京的京心达很有代表性,也有一定戏剧性。创始人张心波介绍,门店最初落户于北京大兴区西红门镇,前两年小区入住不饱和,基础设施不齐全,门店生意并不好。但是随着北京南部物流基地建成,京心达又是区域内唯一一家大众专修,因此所有做物流的车都找京心达。


随着北京环保政策趋严,核心区域的修理厂外迁,京心达的经营区域反而越来越有优势。


所以,做汽修是一个长线生意,经营者要考虑清楚,是赚短期的快钱,还是长远发展,以此来决定经营区域。


在区域选定后,也不是没有工作可做。一位行业老兵说:“你不必和隔壁城市的途虎竞争,只需要和周边三五公里的修理厂竞争。”经营者有没有考察周边同行?有没有思考对方的优势?有没有想过如何自我改进?


一家门店如果做到三五公里内的第一,何愁无法生存。


二是定位。


定位源于自我认知:我拥有什么,能做什么,如何做。


目前市场呈现大店转小店的趋势,主要原因在于什么都做导致什么都不精,单工位和单员工产值不高,逐渐难以覆盖房租和人员成本。


经营者何不停下来思考:我有哪些资源,哪些资源更突出,再聚焦核心资源做出特色。


笔者曾报道的上海宝丽就定位于事故车业务,特色在于在车主可接受范围内,用更少的员工快速完成车主需求,员工因为高工资的激励实现单人产值上升,门店因为削减员工数量降低总体成本,门店的整体效率也因此得到提升。


三是技术。


笔者专栏作者禹斌在文章中提到过,修好车是修理厂的第一任务,一个修理厂想要赚钱,首先就要技术过硬。


“车和人一样有些是电脑可以诊断的,但还有很多问题需要经验和长期施工才能解决,往往这些问题才是修理厂的技术核心。”


当然,除了检测和一次维修,质检也是很多修理厂的忽视点。车主对门店产生信任往往因为车修好了不出问题,也就是一次修复率,一旦出现返修甚至多次返修,会对门店的印象大打折扣。


禹斌介绍:“日常车辆质检有两部分,一是电脑检测,二是人工检测。然后要有详细的点检表格给客户,这样才是技术合格。”


四是流程。


在2019年笔者春季峰会上,畅途CEO温海庭表示:“专业度体现在流程上,以保养为例,畅途设计了1+4+4的换油流程,一个保养下来几十个流程,门店只需要两个星期就能学会。”


小李补胎的补胎业务也有一套完整的流程,创始人李沅坤自创了标准补胎26式。


流程意味着标准化,既降低员工的操作难度,也让车主感知到门店专业度。


五是形象。


很多修理厂老板并不看重门店形象,认为只要技术过硬就行。常常听到这样的案例:加盟了xx平台,门店重新装修,但是生意并不见好转。


这其中有一个误解,形象不是万能的,它是必要条件,但不是充分条件,它是加分项,但不是决定因素。不过,既然能加分,为什么不稍微提升一下呢。在门店技术和服务足够的情况下,如果因为形象不行劝退了新客户,就得不偿失了。


笔者今年重点报道了门店5S管理和卫生环境,引起了不少读者的共鸣,一个留言很有代表性:“道理很简单,卫生的技术含量最低,你都做不好,怎么让人相信其他方面你能做到更好?”


六是人员。


人员是维修行业的老大难,不仅要考虑招人和留人,还要激发在职员工的积极性。


从今年年初一直到年底,用工荒的现象持续了整整一年,甚至有行业人士表示:“95后开始抛弃汽修行业。”


即便如此,也有在员工上做出特色的门店,报道过用工荒期间一家门店的做法:招聘阿姨洗车,建立底薪+提成制的阶梯式薪资结构,根据阿姨的特点制定对应的规范流程,成功解决了用工荒的问题。


总得来说,对于一家家单店,行业环境越来越严苛,也因此对门店提出了更加严厉的要求,需要从方方面面做出优化和改进。


躺着赚钱的时代已经过去了,在一个个单点上做出专业化和差异化,这是市场化竞争下的必然要求。


二、连锁的规模效应


大篇幅阐述单点突破,是因为这种“活法”更适用于占据绝大部分市场份额的单店。


目前行业的维修门店连锁率不超过10%,仍然处于初级阶段,同时也说明还有不小的增长空间。


不同于单店依靠项目、技术、人员等单点的生存逻辑,连锁核心依靠的是规模效应。


笔者曾经总结过,目前汽修连锁主要存在两种规模效应,一是基于品类的全国规模效应,二是基于生态的同城规模效应。


目前全国连锁主要是猫虎狗等互联网平台,美孚、驰加等上游油品轮胎商在践行,集中在养车连锁这个领域,品类聚焦于轮胎、油品以及其他易损件上,在门店数量拉到千店规模之后,利用供应链优化带来规模效应和效率提升。


其中猫虎狗都自建了供应链体系,虽然发展阶段和成熟度不一样,但逻辑类似,都是利用降低合作品牌的采购成本,以及推出高性价比的自有品牌,通过这两个途径在供应链上做文章。


美孚、驰加等品牌商本身建立了自己的品牌,同时掌控上游生产和中游渠道,他们切入全国连锁体系,在很大程度上是希望把这个体系当作自己的产品消化渠道之一,通过服务下沉实现产品下沉。


在城市连锁上,目前主要是两股势力在参与。


第一股是名骏、路路通这样的原住民,通过当地十几年的经营慢慢构建1+N的模型,既可以利用社区店解决门店复制难的问题,又可以利用中心店满足车主在维修、事故车等业务上的需求。这是先建立规模再形成体系的路径。


第二股是集群车宝这样的企业,最近推出的一城一商加盟战略,与城市连锁的发展思路类似,不过路径与上述相反,是先有体系框架再往这个框架里面堆规模。


哪种路径更加合适先不论,城市连锁的核心是基于一定数量的基盘客户,将养车、修车、保险等多种业务打通,深度挖掘客户的需求,类似于一个个区域小生态。


不过,对比单店,无论全国连锁还是城市连锁,其特点在于总部臃肿,人员成本、合规成本、技术投入、供应链导致的资金占用率、仓库等重资产投入等等,种种因素都使得固定成本过于庞大,所以要用规模带来的效率提升覆盖这些成本,让企业值钱的同时赚钱。


很多时候,如果比较赚钱能力,特别是利润率,当下阶段的连锁体系真不一定比得过单店,其中一个很重要原因是连锁要用合规与不合规竞争。


然而,对于单店来说,并不是和连锁的总部去竞争,而是与连锁旗下的一家家门店竞争,例如途虎的工场店,有的门店老板反映轮胎业务根本竞争不过,有的门店老板也表示对自己门店生意没有太大影响。所以最终还是看自己的实力。


另外,连锁的规模效应对于门店还有另外一层价值,那就是给门店多出了一条选择,可以栖身于某个连锁体系之下,享受到一定的规模效应红利。目前猫虎狗三家门店加起来超过6000家,表明已经有不少门店选择站队。


站队本身也是一种“活法”,自天猫养车2019年正式招商以来,这个说法已经持续了将近两年时间,毫无疑问,到2022年,站队的现象还将持续下去。


三、平台的网络效应


汽车后市场是少数未被互联网攻克的行业之一,对比之下,复杂的餐饮行业都出现了美团这样的平台,证明后市场确实过于庞大和分散,具有某些不可替代的特殊性。


笔者曾写过文章《新康众和途虎,谁能成为汽车后市场的“美团”?》,在里面提出过一个观点,汽车后市场也许不需要一个类似美团的线上入口平台,但是并不意味着没有可能出现一个平台型企业。


目前有三家企业明确表示自己要做一个平台,而且正好有代表性,一是新康众,二是途虎,三是开思。


新康众李逸曾经说过:“从新康众的战略上来看,肯定不是单纯的易损件供应链或维修连锁,我们希望自己是一家有很强基础建设的公司,为车主提供一站式服务,辐射新车、二手车、洗车维保、保险等。”


而陈敏在2015年途虎完成C+轮时就说过:“途虎不会只是一家提供养车服务的汽车后市场企业,而是会把目光放得更长远,成为一家既拥有服务能力,又拥有核心科技实力的企业。”


开思就更加明显,成立初期的定位是“Google+天猫”,后来调整为“Google+美团”,都是以搜索引擎为入口,通过数字化打造一个服务平台。


但是三家企业的路径是不一样的。


先说途虎,抓住了互联网流量的红利期,积累了大量线上流量,并通过建立途虎工场店体系,实现流量的线上线下打通,再基于工场店网络,向上构建供应链体系,并试图辐射更多协同业务。


新康众的路径正好相反,先吸收了康众汽配的供应链体系,把汽配端的地基打牢,再去发展天猫养车的门店连锁体系,由上自下。其好处在于,由于供应链体系牢固,因此整个体系相对更为开放。


开思一开始就定位于科技公司,从高端车全车件入手,积累了一批修理厂用户,再往这个体系上叠加服务,比如易损件业务、门店经营管理等,从配件采购端延伸到门店经营端。


关于平台,目前行业其实存在另外一种说法,那就是修配融合。当然修配融合只是一个概念,关键在于存在的形态。


作为一个汽车后市场的平台,修配融合不是仅仅把汽配和汽修放在一个系统上这么简单,而是一个全产业链的打通,从上游的品牌商,到中间渠道,再到下游的维修门店,以及最终的车主,其中还要涵盖保险、金融、二手车等业务。


从途虎当下的布局来看,不管是盈利需求,还是自身定位,已经有点往这个方向去走的意思,但仍处于初期阶段。


然而,对于一个个单店而言,所谓的平台网络效应有什么意义?


其价值在于,平台的基础之一是系统化和数字化,而整个行业的数字化构建,正是基于一个个单店的深度参与。目前开思推出并推广APP就是希望在门店当中推进数字化,而前期门店利用开思的系统去查询配件,在某种程度上说明数字化已经有所进展。


所以,到2022年,数字化及背后的平台网络效应,是汽车后市场所有玩家都绕不开的话题,也是各种“活法”下的必经之路。


写在最后:


虽然连锁化和平台化被行业谈论很多,但不可否认的是,目前汽车后市场的主力军仍然是一个个单店。


而以途虎为例,现阶段途虎的工场店也还是单店复制模型,每家门店的经营项目和服务流程没有本质性差别,这也意味着,单店如果不选择站队,那么他们和连锁的比拼,很大程度还是单店生意上的比拼。


所以,我们注意到猫虎狗的小保养大战之外,更要观察到其经营本质,比如操作流程、服务规范、员工管理等,到底有哪些异同点,这些才是竞争的关键。


从某种程度上来说,在资本退烧之后,整个行业越来越意识到门店的比拼需要重新回到生意本质层面。


所以,通过单点突破,做出专业差异化,也许是当下最好的“活法”,这也是维修门店该有的样子。

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