汽服门店实现持续增长的3个底层逻辑

当生命意识到宇宙的奥秘存在时，据他最终解开这个奥秘只有一步之遥了。

——刘慈欣《朝闻道》

大刘在短篇小说《朝闻道》里讲述：一个原始人仰望星空几分钟后，便触发的外星人排险者在地球投放的传感器报警，说明他对这个宇宙产生了足够的好奇心，人类文明便飞速的产生，以至于排险者说：如果说那个原始人对宇宙的几分钟凝视是看到了一颗宝石，其后你们所谓的整个人类文明，不过是弯腰拾起它而已。

任何行业都核心的运营基础，这个基础又被称为底层运行逻辑，是经过抽丝剥茧后，还能剩下的无法解构的物质。了解了这个行业的底层运行逻辑，就如同看到了一颗宝石，后来的所谓成功，都是水到渠成而已。

之所以在汽后成功的人并不多，或者眼见起高楼迎宾客，又眼见楼塌曲终人散，那是因为在行业红利期、猪都能飞的时候，大部分人忽视了这些，又或者，明白得太晚。

当汽后去伪存真，剥下一层层华而不实的外衣，笔者认为其实内核的底层逻辑就只有3个。搞懂其实不难，但大道至简，做到的寥寥无几。

这就好比老师从小要教育我们要做一个诚实的孩子，不要撒谎。道理简不简单？简单。但扪心自问一下诸位，活了半辈子，我们做到了吗？

在2021年辞旧迎新之际，结合本人在汽后沉沉浮浮的经历，回望过往，与诸君共勉。同时也和大家一道，讨论汽服门店趴在地底下的3个底层逻辑。如有错误，还请诸位海涵。

安全第一

让时间倒回到2019年12月，笔者一位好友客户——正值壮年的汽服门店老板，因为门店安全事故意外离世。画面之悲惨无法用笔墨和语言来形容，他的事故让笔者对汽后整套辅导方法开始坍塌。

笔者原以为，汽服门店和其他商业体并没有什么不同，讲讲管理，搞搞营销，说说思维就可以了。

我也可以站在道德制高点喷这个修理厂不懂管理，教那个修理厂搞搞抖音，回头发现自己是如此的幼稚：门店底层安全都没有办法保证，营销搞得越多越多，风险不就越来越大吗？

悲剧发生后，笔者耗费巨大精力重塑了原有的整个门店咨询辅导体系，并思考安全如此之重要，还是有大部分门店选择忽视的原因：安全虽然说重要，但一般情况下不容易发生，导致很多门店警惕性随着熟悉感日趋下降，直到酿成无法挽回的恶果。

因此，笔者在整个辅导体系中添加体验式训练法让门店明白对于安全的WHY，并通过SSS清单管理法形成肌肉记忆机制，尽量通过意识和机制的落地，降低安全事故发生概率，乃至杜绝恶性事故的发生。

所幸的是，笔者大部分合作门店客户理解并支持笔者关于安全的底层逻辑，而站在2021年末回头再看，落实这套底层管理逻辑的门店没有出现安全事故，就是对笔者工作最好的认可。笔者不求合作门店大富大贵，但求门店平平安安。

有时我看到短视频媒体上某些教汽服门店玩抖音的门店老板，自己的门店却缺乏最底层的安全运行逻辑，起码的三位一体的明文都没有，明显看到其短视频门店中有大量的安全隐患，笔者都深深地为其担心。

或许担心也是多余，都要吃饭么，不磕惨。正如鲁迅先生所说：人世间的悲欢并不相同，我只是觉得他们吵闹而已。

以人为本

汽修之所以一直以来不温不火，其实是因为这行是属于被信息时代重塑最晚的行业。很多门店开不下去，往往并不是没有生意，而是缺乏人引起的。

人被称为万物之灵，是因为人类会思考；而绝大部分动物只依靠本能生存在这个世界上。思考是变量，是很难被预测的。

如果地球有这么一位造物主，并且是极端的预测狂，只希望他所创造的万物按步就班的活动，就如同制造了一辆需要各个部件配合默契的小汽车一样，核心目的是安全到达目的地。那么，他一定最讨厌人类，因为人类会思考，行为不可被预测，是系统运转过程中最大的变量。

1924年之前的管理者就是提高生产效率，制作标准流程，通过奖惩调节来提升员工的绩效，并使绩效得以被预测，包括管理学开创者弗雷德里克·泰勒也是这么认为的。

但1924年后，随着霍桑实验的颠覆性成果，让众多管理者意识到了人的变量，之后催生了一大批行为心理学家纷纷研究人性。后来马斯洛的需求层次理论、道格拉斯·麦格雷戈的XY管理理论等都可以看做是霍桑实验的延伸。

有一部分汽后从业者的悲剧，就是搞错了物与人之间的关系，将人以物化，以汽配销售的模式来搞汽车后市场，其结果多半大力出不了奇迹。否则，诸葛养车这些资本推着往前走的巨头不会轰然倒下。

汽车配件大都是通过机器制造的，为的是保证质量的一致性。如果配件可以自己长手长脚跳到车上去的话，也就不会有以人为本的第二个逻辑。但显然，一个车用配件做不到这一点。

为什么汽车零部件需要高标准的精密制造？那是因为汽车后市场遵循一个核心的基础价值观：保证车辆行驶安全，因为人命大过天。

最大化地保证配件质量的确定性，就是最大化地保证了车主的安全。然而汽车售后零部件从生产出来到安装到汽车上发挥功效，实际上需要经过两部分：

第一部分，是确定性的零部件；

第二部分，是充满不确定性的安装施工。

两部分的权重各占50%，但检修和安装是人在起核心作用。

一个师傅今天心情好，可能安装得又快又好；明天心情不好，可能扳手一扔不干了。情绪、感性这些无法量化的不确定因素主导了检修安装。

因此，安装是充满不确定性的，哪个技师也不敢打包票安装不会出现一点问题；他能做的，只是尽量降低不确定性。

但是，车主客户可不管这么多，绝大多数车主是把这两个部分当作一个整体看的，只有一个核心诉求：修好不出问题，保证我的行车安全。

在这个过程中，他们才不管你用的是什么材料，用了什么方法。如果修理技师打包票说用矿泉水代替机油不但省油，还可以延长换油周期，车主一样愿意尝试。

假设配件的确定性是100%，人为安装的确定性提升到了99%，但两者相加，确定性依然是99.5%；但对于车主来说，只要结果不是100%，就会有安全隐患，其结果依然是不确定的。

1%和99.5%没有任何区别，这就好比无论是一桶水里加一勺盐或者一包盐，都被称为盐水一样，不能再称之为纯净水了。

无论配件怎么完美，只要人为安装不能量化确定，就意味着配件100%的确定性毫无价值。因此，只有搞定了安装的人，才能一力降十会，才算搞定了汽车后市场；搞不定安装的人，无论你下多大的力气，都只会像打在棉花上，有力无处使。

若想降低人的不确定性，就要让安装的人心情愉悦，给予足够的关注；最重要的是，让别人能尊严地赚到钱，而不是把他们当机器。就好比霍桑实验的女工们，优良的环境，完美的流程都抵不上教授的关注。

如果在工作中，没有正视员工的精神诉求，也没有拥有一套系统化的员工培养体系，只是让员工的精神诉求停留在物化阶段，那么，这个企业能走多远，还要打很大的一个问号。因为什么？

因为以后的汽后人才越来越贵，也越来越不好请了 。

正应了黑格尔的那句话：人类从历史上获得的最大的教训，就是从来不吸取教训。

出现人才问题很大一部分原因，笔者猜想正是汽后创业者的自信，总以为自己的经验就是最好的，从而忽视了进化，整天钻研走捷径；让他有众人皆醉我独醒的感觉，没曾想到最后发现自己才是醉的那个：

幻想着大力出奇迹，却被现实扇了个鼻青脸肿，原以为全天下就他一人聪明，结果小丑原来是自己。

吉姆柯林斯在调查了数十家卓越的公司后写了一本书，叫做《基业长青》。这本书得来一个关键结论：

优秀公司和普通公司之间的区别，来源于优秀公司是闭环的 ——一个关键因素的改善会促使下一个关键因素得到改善，然后年复一年地坚持重复优化这个闭环，就像推一个车轮一样滚滚向前，永不停歇，直至驶上快车道。

汽后其实也是如此，一个环节的优化会带来下一个环节的优化；同样一个环节的失败会导致另外一个环节的失败，直到最后不可收拾。

并且，汽后的闭环有很长的延时，正如德内拉·梅多斯在著作《系统之美》中所述，一个环节的改变是马上看不到结果的，其结果要在很长一段时间过后才能体现，就好比调水龙头的冷热水一般。

因为汽车维修周期非常长，一般长达3-6个月，有某个方面得到了改善，最快也需要3个月才能看到结果，心急吃不了热豆腐。其实无论国内国外，一个系统的运行底层逻辑都相似。

如果我要营业额提升的结果，又需要从哪里思考，又从哪里打造一个可以驱动企业往前发展的闭环呢？

这个基本的闭环需要以下5步，缺一步都不行。将这个闭环做好后，然后推动另一个闭环向前发展，周而复始，越来越快，如下图所示：

 

 

◆ 第一步：意识

意识是推动整个闭环滚滚向前的第一步，它的重要性不言而喻。意识是什么？意识就是人看待某种事情的角度。任何事情本质上是没有对错的，角度不同，对错就不一样，否则这世界上就不会有战争了。

对和错的标准是相对的，而评判对和错的标准又来自于人经受过往的教育和经验。人不可能对未知的事情进行准确地判断，能够判断的一定是已知的事物，但已知的就一定是真理吗？

显然不是，已知的并不是真理，而是在大脑中形成逻辑自洽的思维。就好比我们都知道1+1=2，不会等于3一样，但1+1就真的不能等于3吗？

在特定的维度下，也有可能等于，这谁也说不好。

但是，逻辑自洽一旦形成，就成为认知影响其动机，进而影响行为——我们看到的员工的行为只是结果，而结果是不可逆的。就好比当员工在认知层面将离职和更美好的生活进行逻辑自洽后，你再说服他留下，已经不可挽回了。除非他能接受另一种逻辑自洽的理论，用来代替固有的认知。

不然，门店管理者只能在结果已发生后再进行调整，作用其实已经不大了。

要改变的员工的认知，要从两方面进行：

第一，从招聘开始，就尽量聘请认知与管理者趋同的人，这会为门店未来节约大量的时间成本；

第二，要有一套系统化的新员工培训体系，通过有效的培训，快速将企业发展所需要的认知迅速影响员工既有的认知，直至替换。

这两点做好后，管理者会得到一支意识上趋同的团队，接下来要进行第二步的推动。

◆ 第二步：职责

在一个企业中，每一个人都是管理者，没有谁拥有管理谁的权利，有的只是交换；公司是一个披萨饼，既然进来了，那每人都占有一部分，同时要付出一部分。

因此，这一步最要紧的就是通过细颗粒度的表述，让员工明确地明白自己应该做什么，怎么样做可以利益最大化，这就是定好职责的意义。

职责，就是企业运转的SOP。没有这个，就好比给即将上战场的员工配根烧火棍，是很难打赢的。

◆ 第三步：规范

有了职责，接着要对职责进行规范，要告诉员工做事的标准是什么，什么是做得好，什么是做得不好。

如果没有规范，或者说规范得颗粒度很粗，就意味着做好做坏是一个样，做和不做也是一个样，自然毫无公平而言。没有了公平，谁有又会将自己最宝贵的智力贡献给企业呢？

◆ 第四步：督查

有了规范，没有督查，规范也就是一纸空文，而督查实际上是在走钢丝，一边是客户满意，企业要发展；另一边是员工不满意，无法让客户满意。

如何以低成本方式督查规范落地，又不将自己放在员工的对立面，这其实极大考验管理者的管理水平。当然，这就是一层窗户纸，一捅就破。

◆ 第五步：激励

激励的调整是最后一步，过早地进行调整，会让员工错误地将自己的能力与过高的收益划上等号。一旦划上等号后，管理者就凭空造出了一个既得利益者，当发现该既得利益者的收入其实与他本身能力不匹配时，再进行调整，就非常困难了。

激励的导向非常重要，不能唯产值而论。要知道产值只是结果，是水到渠成的事情，没有前面的步骤，提升产值就是揠苗助长。

此时，就应该将第二个闭环在这里进行切入，如图所示，进入小闭环推动大闭环，环环相扣的发展轨道：

从激励开始切入关注用户价值体验，让员工将精力放在为用户创造价值上，从而让客户满意留存下来，建立信任并转化转介绍，从而增加营业额，增加盈利，再将获得的利润拿出部分进行客户回馈，从而推动另一个闭环滚滚向前，这就是小闭环推动大闭环的运行逻辑。

汽服门店的未来，必然属于长期主义者。

最后，笔者将门店的三个底层逻辑进行归纳：安全为汽服门店运转之基石，离开了它，后面的一切均为梦幻泡影，辛辛苦苦获得的财富就有极大的可能一朝回到解放前。

解决了安全，要以人为本进行闭环，以小闭环推动大闭环持续向前发展，正如皮埃尔·伯格曼所说： 建筑之美并非来至外部装修的效果，而是来至内在的一致与和谐。

在2022年到来之际，我祝福汽车后市场长期主义经营者的门店基业长青，和谐发展。