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汽服门店实现持续增长的3个底层逻辑

来源: | 发布日期:2021-12-30

当生命意识到宇宙的奥秘存在时,据他最终解开这个奥秘只有一步之遥了。

——刘慈欣《朝闻道》


大刘在短篇小说《朝闻道》里讲述:一个原始人仰望星空几分钟后,便触发的外星人排险者在地球投放的传感器报警,说明他对这个宇宙产生了足够的好奇心,人类文明便飞速的产生,以至于排险者说:如果说那个原始人对宇宙的几分钟凝视是看到了一颗宝石,其后你们所谓的整个人类文明,不过是弯腰拾起它而已。


任何行业都核心的运营基础,这个基础又被称为底层运行逻辑,是经过抽丝剥茧后,还能剩下的无法解构的物质。了解了这个行业的底层运行逻辑,就如同看到了一颗宝石,后来的所谓成功,都是水到渠成而已。


之所以在汽后成功的人并不多,或者眼见起高楼迎宾客,又眼见楼塌曲终人散,那是因为在行业红利期、猪都能飞的时候,大部分人忽视了这些,又或者,明白得太晚。


当汽后去伪存真,剥下一层层华而不实的外衣,笔者认为其实内核的底层逻辑就只有3个。搞懂其实不难,但大道至简,做到的寥寥无几。


这就好比老师从小要教育我们要做一个诚实的孩子,不要撒谎。道理简不简单?简单。但扪心自问一下诸位,活了半辈子,我们做到了吗?


在2021年辞旧迎新之际,结合本人在汽后沉沉浮浮的经历,回望过往,与诸君共勉。同时也和大家一道,讨论汽服门店趴在地底下的3个底层逻辑。如有错误,还请诸位海涵。




安全第一


让时间倒回到2019年12月,笔者一位好友客户——正值壮年的汽服门店老板,因为门店安全事故意外离世。画面之悲惨无法用笔墨和语言来形容,他的事故让笔者对汽后整套辅导方法开始坍塌。


笔者原以为,汽服门店和其他商业体并没有什么不同,讲讲管理,搞搞营销,说说思维就可以了。


我也可以站在道德制高点喷这个修理厂不懂管理,教那个修理厂搞搞抖音,回头发现自己是如此的幼稚:门店底层安全都没有办法保证,营销搞得越多越多,风险不就越来越大吗


悲剧发生后,笔者耗费巨大精力重塑了原有的整个门店咨询辅导体系,并思考安全如此之重要,还是有大部分门店选择忽视的原因:安全虽然说重要,但一般情况下不容易发生,导致很多门店警惕性随着熟悉感日趋下降,直到酿成无法挽回的恶果。


因此,笔者在整个辅导体系中添加体验式训练法让门店明白对于安全的WHY,并通过SSS清单管理法形成肌肉记忆机制,尽量通过意识和机制的落地,降低安全事故发生概率,乃至杜绝恶性事故的发生。


所幸的是,笔者大部分合作门店客户理解并支持笔者关于安全的底层逻辑,而站在2021年末回头再看,落实这套底层管理逻辑的门店没有出现安全事故,就是对笔者工作最好的认可。笔者不求合作门店大富大贵,但求门店平平安安。


有时我看到短视频媒体上某些教汽服门店玩抖音的门店老板,自己的门店却缺乏最底层的安全运行逻辑,起码的三位一体的明文都没有,明显看到其短视频门店中有大量的安全隐患,笔者都深深地为其担心。


或许担心也是多余,都要吃饭么,不磕惨。正如鲁迅先生所说:人世间的悲欢并不相同,我只是觉得他们吵闹而已。




以人为本


汽修之所以一直以来不温不火,其实是因为这行是属于被信息时代重塑最晚的行业。很多门店开不下去,往往并不是没有生意,而是缺乏人引起的。


人被称为万物之灵,是因为人类会思考;而绝大部分动物只依靠本能生存在这个世界上。思考是变量,是很难被预测的。


如果地球有这么一位造物主,并且是极端的预测狂,只希望他所创造的万物按步就班的活动,就如同制造了一辆需要各个部件配合默契的小汽车一样,核心目的是安全到达目的地。那么,他一定最讨厌人类,因为人类会思考,行为不可被预测,是系统运转过程中最大的变量。


1924年之前的管理者就是提高生产效率,制作标准流程,通过奖惩调节来提升员工的绩效,并使绩效得以被预测,包括管理学开创者弗雷德里克·泰勒也是这么认为的。


但1924年后,随着霍桑实验的颠覆性成果,让众多管理者意识到了人的变量,之后催生了一大批行为心理学家纷纷研究人性。后来马斯洛的需求层次理论、道格拉斯·麦格雷戈的XY管理理论等都可以看做是霍桑实验的延伸。


有一部分汽后从业者的悲剧,就是搞错了物与人之间的关系,将人以物化,以汽配销售的模式来搞汽车后市场,其结果多半大力出不了奇迹。否则,诸葛养车这些资本推着往前走的巨头不会轰然倒下。


汽车配件大都是通过机器制造的,为的是保证质量的一致性。如果配件可以自己长手长脚跳到车上去的话,也就不会有以人为本的第二个逻辑。但显然,一个车用配件做不到这一点。


为什么汽车零部件需要高标准的精密制造?那是因为汽车后市场遵循一个核心的基础价值观:保证车辆行驶安全,因为人命大过天


最大化地保证配件质量的确定性,就是最大化地保证了车主的安全。然而汽车售后零部件从生产出来到安装到汽车上发挥功效,实际上需要经过两部分:

第一部分,是确定性的零部件;

第二部分,是充满不确定性的安装施工。

两部分的权重各占50%,但检修和安装是人在起核心作用。


一个师傅今天心情好,可能安装得又快又好;明天心情不好,可能扳手一扔不干了。情绪、感性这些无法量化的不确定因素主导了检修安装。


因此,安装是充满不确定性的,哪个技师也不敢打包票安装不会出现一点问题;他能做的,只是尽量降低不确定性。


但是,车主客户可不管这么多,绝大多数车主是把这两个部分当作一个整体看的,只有一个核心诉求:修好不出问题,保证我的行车安全


在这个过程中,他们才不管你用的是什么材料,用了什么方法。如果修理技师打包票说用矿泉水代替机油不但省油,还可以延长换油周期,车主一样愿意尝试。


假设配件的确定性是100%,人为安装的确定性提升到了99%,但两者相加,确定性依然是99.5%;但对于车主来说,只要结果不是100%,就会有安全隐患,其结果依然是不确定的。


1%和99.5%没有任何区别,这就好比无论是一桶水里加一勺盐或者一包盐,都被称为盐水一样,不能再称之为纯净水了。


无论配件怎么完美,只要人为安装不能量化确定,就意味着配件100%的确定性毫无价值。因此,只有搞定了安装的人,才能一力降十会,才算搞定了汽车后市场;搞不定安装的人,无论你下多大的力气,都只会像打在棉花上,有力无处使


若想降低人的不确定性,就要让安装的人心情愉悦,给予足够的关注;最重要的是,让别人能尊严地赚到钱,而不是把他们当机器。就好比霍桑实验的女工们,优良的环境,完美的流程都抵不上教授的关注。


如果在工作中,没有正视员工的精神诉求,也没有拥有一套系统化的员工培养体系,只是让员工的精神诉求停留在物化阶段,那么,这个企业能走多远,还要打很大的一个问号。因为什么?


因为以后的汽后人才越来越贵,也越来越不好请了


正应了黑格尔的那句话:人类从历史上获得的最大的教训,就是从来不吸取教训。


出现人才问题很大一部分原因,笔者猜想正是汽后创业者的自信,总以为自己的经验就是最好的,从而忽视了进化,整天钻研走捷径;让他有众人皆醉我独醒的感觉,没曾想到最后发现自己才是醉的那个:


幻想着大力出奇迹,却被现实扇了个鼻青脸肿,原以为全天下就他一人聪明,结果小丑原来是自己。





吉姆柯林斯在调查了数十家卓越的公司后写了一本书,叫做《基业长青》。这本书得来一个关键结论:


优秀公司和普通公司之间的区别,来源于优秀公司是闭环的 ——一个关键因素的改善会促使下一个关键因素得到改善,然后年复一年地坚持重复优化这个闭环,就像推一个车轮一样滚滚向前,永不停歇,直至驶上快车道。


汽后其实也是如此,一个环节的优化会带来下一个环节的优化;同样一个环节的失败会导致另外一个环节的失败,直到最后不可收拾。


并且,汽后的闭环有很长的延时,正如德内拉·梅多斯在著作《系统之美》中所述,一个环节的改变是马上看不到结果的,其结果要在很长一段时间过后才能体现,就好比调水龙头的冷热水一般。


因为汽车维修周期非常长,一般长达3-6个月,有某个方面得到了改善,最快也需要3个月才能看到结果,心急吃不了热豆腐。其实无论国内国外,一个系统的运行底层逻辑都相似。


如果我要营业额提升的结果,又需要从哪里思考,又从哪里打造一个可以驱动企业往前发展的闭环呢?


这个基本的闭环需要以下5步,缺一步都不行。将这个闭环做好后,然后推动另一个闭环向前发展,周而复始,越来越快,如下图所示:

 

 

◆ 第一步:意识


意识是推动整个闭环滚滚向前的第一步,它的重要性不言而喻。意识是什么?意识就是人看待某种事情的角度。任何事情本质上是没有对错的,角度不同,对错就不一样,否则这世界上就不会有战争了。


对和错的标准是相对的,而评判对和错的标准又来自于人经受过往的教育和经验。人不可能对未知的事情进行准确地判断,能够判断的一定是已知的事物,但已知的就一定是真理吗?


显然不是,已知的并不是真理,而是在大脑中形成逻辑自洽的思维。就好比我们都知道1+1=2,不会等于3一样,但1+1就真的不能等于3吗?


在特定的维度下,也有可能等于,这谁也说不好。


但是,逻辑自洽一旦形成,就成为认知影响其动机,进而影响行为——我们看到的员工的行为只是结果,而结果是不可逆的。就好比当员工在认知层面将离职和更美好的生活进行逻辑自洽后,你再说服他留下,已经不可挽回了。除非他能接受另一种逻辑自洽的理论,用来代替固有的认知。


不然,门店管理者只能在结果已发生后再进行调整,作用其实已经不大了。


要改变的员工的认知,要从两方面进行:

第一,从招聘开始,就尽量聘请认知与管理者趋同的人,这会为门店未来节约大量的时间成本;

第二,要有一套系统化的新员工培训体系,通过有效的培训,快速将企业发展所需要的认知迅速影响员工既有的认知,直至替换。


这两点做好后,管理者会得到一支意识上趋同的团队,接下来要进行第二步的推动。


◆ 第二步:职责


在一个企业中,每一个人都是管理者,没有谁拥有管理谁的权利,有的只是交换;公司是一个披萨饼,既然进来了,那每人都占有一部分,同时要付出一部分。


因此,这一步最要紧的就是通过细颗粒度的表述,让员工明确地明白自己应该做什么,怎么样做可以利益最大化,这就是定好职责的意义。


职责,就是企业运转的SOP。没有这个,就好比给即将上战场的员工配根烧火棍,是很难打赢的。


◆ 第三步:规范


有了职责,接着要对职责进行规范,要告诉员工做事的标准是什么,什么是做得好,什么是做得不好。


如果没有规范,或者说规范得颗粒度很粗,就意味着做好做坏是一个样,做和不做也是一个样,自然毫无公平而言。没有了公平,谁有又会将自己最宝贵的智力贡献给企业呢?


◆ 第四步:督查


有了规范,没有督查,规范也就是一纸空文,而督查实际上是在走钢丝,一边是客户满意,企业要发展;另一边是员工不满意,无法让客户满意。


如何以低成本方式督查规范落地,又不将自己放在员工的对立面,这其实极大考验管理者的管理水平。当然,这就是一层窗户纸,一捅就破。


◆ 第五步:激励


激励的调整是最后一步,过早地进行调整,会让员工错误地将自己的能力与过高的收益划上等号。一旦划上等号后,管理者就凭空造出了一个既得利益者,当发现该既得利益者的收入其实与他本身能力不匹配时,再进行调整,就非常困难了。


激励的导向非常重要,不能唯产值而论。要知道产值只是结果,是水到渠成的事情,没有前面的步骤,提升产值就是揠苗助长。


此时,就应该将第二个闭环在这里进行切入,如图所示,进入小闭环推动大闭环,环环相扣的发展轨道:




从激励开始切入关注用户价值体验,让员工将精力放在为用户创造价值上,从而让客户满意留存下来,建立信任并转化转介绍,从而增加营业额,增加盈利,再将获得的利润拿出部分进行客户回馈,从而推动另一个闭环滚滚向前,这就是小闭环推动大闭环的运行逻辑。


汽服门店的未来,必然属于长期主义者。


最后,笔者将门店的三个底层逻辑进行归纳:安全为汽服门店运转之基石,离开了它,后面的一切均为梦幻泡影,辛辛苦苦获得的财富就有极大的可能一朝回到解放前。


解决了安全,要以人为本进行闭环,以小闭环推动大闭环持续向前发展,正如皮埃尔·伯格曼所说: 建筑之美并非来至外部装修的效果,而是来至内在的一致与和谐


在2022年到来之际,我祝福汽车后市场长期主义经营者的门店基业长青,和谐发展。


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