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一个汽修店的生意好坏很大程度上取决于店长到底怎么样!

来源: | 发布日期:2022-01-22

一个汽修店的生意好坏,除了地理位置,在很大程度上取决于店长到底怎么样。


笔者过去一段时间深层接触了400多位店长,一个很突出的问题就是店长和员工,甚至和老板的关系搞不好。


几个比较典型的现象:老板不理解和质疑店长、员工不待见店长、门店士气低落,店长一个人做很多事情,每天忙到不行。结果客户流量不行,新客户又留不住,业绩一塌糊涂,最后老板大概率要拿店长开刀。


用工荒期间,这些门店乱象肯定会加大员工的流失速度。反之,如果店长在一些细节上做得好,比如笔者了解到的一家门店,店长大夏天带头做卫生,提高凝聚力,稳定员工流失率。员工稳定的门店,一般比同类型门店业绩高10%以上。


今天,笔者针对几个最典型的现象,结合具体案例,说一说店长如何搞好和员工,和老板的关系,怎么把门店的业绩搞上去。


一、员工不待见店长咋办


修理厂的员工不待见店长,一般是三个原因:第一,员工资历比店长高,第二,员工技术特别牛,第三,员工业绩做得非常好。


遇到这些情况,店长如何扭转局面?


笔者给出四个快速破局的解决方案。


第一,先闷头做产值。在做管理之前,店长先用自己的能力,短期内不管用什么办法,把产值做上去。面对老员工不配合、质疑,任何管理理论与技巧都不敌带着兄弟们分钱来得直接与有效,让兄弟们觉得跟着你有肉吃比啥都强。


第二,分工明确,约法三章。短期内把产值做上去之后,店长该从一线工作中抽身,帮助兄弟们明确分工,并制定好奖惩规则,同时与大家约法三章,做得好是什么奖励,做得不好会得到什么样的惩罚,一开始可以先以奖励为主。

下面是一个供参考的关键岗位工作职责表。

用工荒期间,店长只做一个动作,门店业绩比同行高10%

第三,提升自己,以身作责。店长管别人之前,先管好自己。


举个最简单的例子,记得之前我们辅导江西的一家3000平米的修理厂,一开始进去的时候车间是脏乱差。


我们提议从卫生开始搞起,大夏天的没有一个员工愿意搞卫生,后来让店长和车间主任带头,最终不到半天的时间,车间卫生和仓库以及前台都整得干干净净的,而且员工们的投入程度远远超出了想象。

用工荒期间,店长只做一个动作,门店业绩比同行高10%

同样的位置,清洗前和清洗后的对比


第四,不卑不亢,以诚待人。这就是做人层面,有些店长发现不被员工待见后,性格弱一点的会去讨好员工,性格强一点的可能会训员工。最好的状态是不卑不亢,做到以真心换真心。时间长了,大家觉得店长人不错,也挺正直,从心底里就接受了,后面的管理工作就轻松了。


笔者调研过很多老板对店长的看法和理解,大部分人就觉得店长就是全店内最全能的那个人,要会修车、能接待、会定配件、会管车间、会管理人、能做活动、会引流……最关键一点要能赚钱。


正确的路径是,有些事情店长先做出表率,做出成绩,然后尽可能多的放手让员工独立完成工作,做好奖罚标准,分钱才是硬道理。


二、客户不来门店咋办


先举个例子。


南京有一家门店,多年来一直不做客户回访与维护,早三年前在笔者的再三建议下开始做客户回访。


就这么一个小动作,有一次一天回访下来,竟然有三位车主说“你不打电话来我都忘记你们家了,不过我一直感觉你们家服务挺好,后来怎么找也找不到你家,就去其他家保养了。”


这个案例说明,有时候客户流失,并不需我们做很多工作,一个简单的回访也足矣。


店长的核心工作,就是亲自抓客户的管理与维系,这个工作也是帮助门店低成本、高效率、持续缓解甚至解决客户流失的问题。


对于客户流量这个问题,一般有两个解决方案,一是拉新客户,二是留住客户。


在拉新上,有些店长也想了一些办法做了部分引流动作,比如免费洗车或者9.9元洗车加送玻璃水等,也引来了一些客户,然而这些新客户占个便宜就走了,店长就抱怨说活动不能搞。


引流活动怎么做?


笔者先给出一张图,作为宣传活动计划步骤的参考。

用工荒期间,店长只做一个动作,门店业绩比同行高10%

在做活动的时候,有几个点要注意。


第一,结合过往数据来看,正常引流期在5天左右最好,紧接着就是3-4天的集中进店锁客期,引流与锁客这两个阶段的时间环环相扣。


第二,引流方案价格要低:60元之内,价值要大,这样才能快速吸引新客户的眼球。


第三,明确人员分工,比如说地推组,电话组,社群组等,如果是新店,需要地推多一些,那地推组还要进行分区域,从近往远依次推进。


新客到店之后如何留下来?


店长要规划新客到店频次以及到店消费阶梯,这里大家一定要记住,新客户从第一次到店到成为门店的会员都是需要预先设计好,并不是让客户顺其自然。

具体如何规划呢?


给大家分享一个脑图,大家先行参考,后续有机会我们可以单独一篇文章进行专业讲解。

用工荒期间,店长只做一个动作,门店业绩比同行高10%

三、业绩不理想咋办


一般来说,店长要么是老板培养起来的,要么是空降过来的。不管哪种,老板对店长最核心的要求是什么?就是把业绩搞上去。


经常有这种情况,老板一年花20万、30万请一个店长过来,好几个月业绩上不去,甚至还出现下滑,结果不到半年店长就拍拍屁股走人,老板只好自己亲自上阵。


其实,业绩不理想最根本的原因是店长没有目标概念,针对门店产值经营目标,总结九个字:不制定、不拆解、不跟踪。


每天顺其自然做产值,能做多少做多少,要么不定目标,即使定目标,面对完不成,也没有其他措施,目标成为了口号。


笔者提出几个解决方案。


第一步,学会制定业绩指标。怎么才算是合理的制定?算出门店每个月产值生死线,所谓的生死线就是参照目前门店的规模与成本,测算出保持盈亏平衡的产值。


第二步,将过往1-2年的同比产值和环比产值作为参照,这样制定出来的产值目标相对才是合理。


定产值目标并不是定个总值就行,最好要对产值来源进行明确规划,比如洗车美容多少产值/月,快修快保多少产值/月等。


第三步,产值目标的拆解与跟踪,目标拆解是为了更好的跟踪过程,比如按人头拆解,接项目拆解,同时按日、周、月拆解。


每天有每天的目标,不完成分析具体未完成原因,及时分析与改善;完成了也要复盘,为什么完成了,哪些做得好的地方值得后续持续借鉴。


有了目标的制定、拆解和跟踪,再加上对外管理好客户,对内管理好员工。对于门店业绩,店长至少不会像无头苍蝇那样毫无办法。


最后说一点管理。


管理二字有人听起来可能会觉得太深奥了,如果确实没有办法理解,那就试着记住一句话:作为店长,管理就是确切地知道你要别人干什么,并帮助他用最好的方法去干。


这里也分享一个思维导图。

用工荒期间,店长只做一个动作,门店业绩比同行高10%

写在最后:


上面说到的店长和员工,和老板之间的无奈现象,看似杂乱无章,其实最底层的就是店长的学习和成长逻辑。


下属不服就做产值带着大家赚钱(业务型),人才短缺就做好培训与人才复制(教练型),团队没有战斗力和凝聚力就学好管理基本功(管理型),门店经营规划文化建设等就学好门店经营(经营型)。


最后大家谨记一句话:天下无难事,只要肯拆分。


当我们遇到再难做的事,再难管的人,千万不要慌,逐步拆分,细心耐心,总有解决办法,也一定能得到解决。

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